谷歌副总裁玛丽莎·梅耶尔
使命造就谷歌今天
霍夫：在你看来，谷歌为何如此具有影响力？
梅耶尔：一个原因就是我们肩负的使命。拉里和赛吉(注：两位均为谷歌联合创始人)在创业前便对这个问题经过了深思熟虑。在其他公司，人力资源部门总会有一些迪尔伯特式(注：美国动画片《Dilbert》中的人物，经常被老板过分要求、亏待)的员工，他们会站出来说：“我们的发展速度超过既定目标，我们需要制订新的目标。”
这一幕从来没有在谷歌上演过。谷歌的目标其实就是拉里和赛吉在1998年的那个秋天敲定的，在我们所有人供职谷歌之前。我们的目标不仅局限于互联网搜索。刚来这里时，我对同事说，“我们难道不应该将公司称为Google.com吗？”他们回答说：“我们不仅仅是.com，我们的业务将不会仅局限于互联网，还要涉足其它各类业务。”
广告“侵扰”让用户更快乐
霍夫：在对搜索引擎做出改变时，相对于广告客户，谷歌更倾向于听取老用户的意见，而这种改变可能会对广告客户投放的广告造成极大破坏。一些广告客户并不总是喜欢谷歌的这种做法。你们是如何平衡那些有时相互矛盾的担忧的？
梅耶尔：谷歌前进的动力来自于用户选择。我们不能吃老本。我们清楚用户也许会选择别人的服务。只有终端用户高兴，他们才会点击更多的广告，才会真正参与广告客户的产品推广。谷歌的承诺是保证我们提供的广告服务可以改善我们的产品质量，同时不会降低用户体验。
我还是工程师的时候，曾做过一个称为“绝无广告”(no ads at all)的实验。在实验中，一定百分比的用户绝对不会获得任何的广告。这项实验连续进行了5年。最后，在我的职务变动后，同事找到我问，“我们能停止吗？”我的回答是，在停止实验之前，我们应该获取相关数据。实验结果是，获得广告的用户比没有获得广告的用户更高兴。没有获得任何广告的用户使用搜索引擎的次数远远低于获得广告的用户。
要嫉妒别人创新
霍夫：谷歌一些有时打破常规的管理方式深受关注，比如鼓励工程师将20%的时间花在他们选择的项目上。可我觉得，公司其它部门的做事方式应有所不同。你觉得这一套行得通吗？
梅耶尔：谷歌其他部门不愿接受只有同时拥有快乐和创新的人才能当产品经理和工程师这一陈腐观念。这叫做“创新嫉妒”(innovation envy)。所以，我们看到的一幕是，人力关系部门也具有创新的渴望。他们独辟蹊径，建立前所未有的人力资源政策。他们中的一些人希望建立以前从未有人体会过的构架。公司财务团队希望以前所未有的方式让公司财务公开。
创新团队实则扼杀创新
霍夫：许多公司想知道他们能否采用谷歌的管理方式。鉴于谷歌独特的成功故事，他们做到这一点很难吗？
梅耶尔：我不这么认为。你不必建立到处摆放着玩具的五彩缤纷的工作园区，提供免费食品。重要的是认识到每家公司都有其不同之处，他们提供给员工的好处一定要符合他们公司的文化和独特的状况。不过，显然有些东西是可以复制的，比如建立小团队，授予这些团队更多的自主权，这样，可以培养出更多人才。或者，真正强调和要求公司每个人和每个部门进行创新。一家公司所做的最糟糕的决定之一是，设立研发部门或创新团队。一旦一家公司让某些员工专注于创新，别人就会停止创新的脚步。
影响力也是一把双刃剑？
霍夫：考虑到一些广告客户甚至政府反垄断监管机构拖住了谷歌前进脚步这一现状，现在的谷歌影响力是不是太大了？你们将如何应对这种局面？
梅耶尔：我们的影响力来源于终端客户以及与他们之间建立的信任。如果我们不再将他们的需求放在第一位，这种影响力也将不复存在。
霍夫：10月，在司法部告知将提起反垄断诉讼几小时之后，谷歌便放弃了与雅虎的搜索广告交易，巨大的影响力是否成为谷歌发展的一个障碍？
梅耶尔：我们相信更为激烈的竞争才更有利于互联网经济的发展。透过这一年春季发生的一系列事件，我们能够很明显地发现，这已经成为业内合并的一种形式。我们真的认为能够帮助雅虎保持其独立性。谷歌CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)曾几次指出，一个保持独立的雅虎对谷歌更为有利，同时也有利于互联网经济的发展。
霍夫：这一决定引发了大量不利于谷歌的行动。在当前市场形势下，谷歌是否要面临新的现实问题？
梅耶尔：我们在互联网乃至整个世界留下了非常重要的足迹。当这个足迹太大时，你需要非常认真地思索自己正在做的事情，这同时也是一种责任。但我认为，我们采取的举措是以用户为中心的。
谷歌向来勤俭节约
霍夫：谷歌将如何改变业务开展方式以应对低迷的经济形势？
梅耶尔：谷歌总部流传着这样一句话“萧条能够擦亮我们的眼睛”。我们一直关注应如何节省开支以及如何做到谨慎小心。虽然谷歌比其它绝大多数公司做得更为出色，但我们可不想挥霍浪费。我们一直研究正在实施的过程，以确定哪些有意义，哪些没有意义。对我来说，在谷歌工作与在一家规模非常小的公司工作相比，感觉上没有什么两样。
1999年10月，我和其中一名工程师雷·西德尼(Ray Sidney)建造了我们的第一家健身房。当时，我们每周工作130个小时并且连续工作了6周。我们不能回家、洗澡或者睡觉，体型已经惨不忍睹。我们找到了赛吉，问他“能否花5000英镑购买哑铃和一部旧跑步机？”。赛吉说：“当然可以，但最好别超过5000美元”。最后，我们在 BigFitness.com网站找到了非常便宜的健身器材。
人们可能认为谷歌的健身房一定非常豪华，但最初的健身房根本与豪华无缘，当时我们缺少资金。就这样，我们用购买二手设备这种非常便宜的方式建起了健身房。
霍夫：也就是说，控制成本对谷歌来说本就不是什么新鲜事儿？
梅耶尔：谷歌一直抱着控制成本这种价值观，节约则是这种价值观的核心。我们之所以向员工提供膳食，原因有两个方面。第一、这种方式能够鼓励员工更多地进行交流。人们坐下来一起吃饭，分享各自的观点；第二、这么做能够提高员工的工作效率，因为他们不必到外面吃饭，节省了时间。人们可能认为这么做有些奢侈，但如果了解其中的原因以及方式，你就不会这么认为了。我们采取了非常划算的方式，我们之所以这么做是因为能够体现谷歌特有的企业文化。(杨琳）
博文
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